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1. PREMESSA

Oggi le aziende si trovano ad affrontare due grandi variabili: la complessità interna e l’incertezza esterna. Ciò è ancora più arduo in questi anni, caratterizzati da una fortissima concorrenza e da una feroce competizione sui prezzi, dove l’unico obiettivo possibile per l’azienda è quello di competere sul prezzo, ma senza rinunciare al profitto.

Ponendo l’attenzione sulla complessità interna, se da un lato al crescere della complessità aumentano le difficoltà, dall’altro appare evidente che intuito, esperienza e senso di responsabilità, pur continuando ad essere requisiti necessari non sono più sufficienti.

Per governare la complessità è necessario conoscere costantemente l’effettivo stato delle performance interne attraverso un sistema di controllo di gestione opportunamente calato nella singola realtà aziendale.

Il controllo di gestione è un controllo direzionale, che consente di monitorare efficacemente le performance interne, attraverso un sistema di reporting in grado di orientare e responsabilizzare adeguatamente il personale.

Un controllo di gestione ben strutturato consente al top management di governare l’efficienza e l’efficacia operativa dei processi e di tenere sotto controllo la redditività dei prodotti e delle vendite.

2. IL MODELLO DI RIFERIMENTO

I sistemi più evoluti di controllo di gestione aziendali fanno riferimento i sistemi al modello delle Balance Scorecard di Kaplan. Tale modello integra efficacemente le esigenze aziendali di breve termine con gli obiettivi di continuità e miglioramento a medio periodo.

Il modello delle Balance Scorecard propone 4 prospettive (aree di monitoraggio) per il controllo di gestione aziendale:

a) Prospettiva Economico-Finanziaria: quindi classicamente le analisi di bilancio, bilanci mensili e trimestrali e previsionali, indicatori ROI, ROE, EVA, WACC, analisi breakeven, ecc, sia per valu­tare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti per creare ed monitorare gli obiet­tivi finali, poiché i driver della prospettiva finanziaria dovrebbero essere disegnati appositamente per il settore, il contesto competitivo, la strategia di business. Le im­prese possono scegliere gli obiettivi economico-finan­ziari, ad esempio, tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo delle risorse patrimoniali o la gestione del rischio aziendale: per il raggiungimento di uno o più di questi obiettivi concorreranno le misure comprese nelle altre prospetti­ve, essendo collegabili tra loro.

b) R155 R155 Navy Jacket Risultato nbsp;a nbsp;a Risultato Jacket Prospettiva Commerciale: non solo in termini di pura marginalità ma in ottica di soddisfazione del cliente, dato che oggi nei maggiori contesti è il cliente a “tirare” dall’esterno e solo la capacità di rispondere prima e meglio dei concorrenti alle veloci mutazioni della domanda può consentire all’azienda la sopravvivenza a lungo termine. Le misure di performance devono aiutare ad acquisire, mantenere ed incrementare rapporti profittevoli e duratori con i clienti target e, dove possibile monitorare, l’andamento dei mercati di riferimento.

c) Prospettiva dei Processi: qui le analisi possono essere svariate in funzione di ogni singola attività e settore, quindi dopo aver individuato i processi più critici occorre definire la gamma delle varie misure che possiamo schematizzare in tre fattori: costi (variabili, fissi, diretti, indiretti, etc..), qualità in senso generale (offerta e percepita) e tempo: per ciascuno di questo fattori si individuano misure ed indici di convenienza economica, difettosità, efficienza, make or buy, tasso di innovazione, lead time, rotazione scorte, etc.

d) Jacket nbsp;a R155 R155 Navy Risultato Jacket nbsp;a Risultato Prospettiva Asset e Risorse Umane: una serie di analisi mirate alla verifica degli asset aziendali e della loro coerenza con gli obiettivi, sia per le infrastrutture che soprattutto per il personale che deve assolutamente essere coinvolto in ogni politica di crescita e partecipazione agli obbiettivi

Lo sviluppo di un sistema di controllo di gestone richiede in concreto che venga posta attenzione:

  • sulla mappatura dei processi, fondamentale per riconoscere e disegnare le attività primarie e secondarie in ottica di creazione di valore
  • sulle interazioni fra le funzioni aziendali, in ottica causa-effetto
  • sulla definizione dei nessi causali tra obiettivi strategici, risorse a disposizione, competenze necessarie
  • sulla individuazione di parametri per misurare le performance delle singole attività e funzioni in costante dialogo bidirezionale con gli obiettivi strategici

Fondamentale in questo approccio è la creazione a tutti i livelli di un circuito virtuoso nel quale gli obbiettivi vengono prima definiti e quindi perseguiti, controllati, riproposti con le dovute azioni di correzione degli errori e di miglioramento dell’efficacia e della qualità generale. È questa metodologia di lavoro il vero motore del processo di miglioramento delle performance aziendali che permette all’azienda di “creare valore” in modo continuativo nel tempo.

nbsp;a Navy Jacket Risultato R155 Risultato nbsp;a R155 Jacket Attraverso un sistema di controllo di gestione è possibile assegnare obiettivi precisi ai responsabili aziendali. Nell’assegnazione degli obiettivi ci può essere utile fare riferimento l’acronimo SMART, che ci aiuta a fissare obiettivi corretti:

  • S sta per “specific”, cioè obiettivi chiaramente collegati all’unità/ente/funzione a cui sono attribuiti e da essa influenzabili
  • R155 R155 Jacket Jacket Risultato nbsp;a Navy Risultato nbsp;a M sta per “measurable”, per cui sempre sintetizzabili in un valore, e oggettivamente calcolabili riducendo al minimo le valutazioni soggettive
  • A sta per “achievable”, quindi concretamente raggiungibili e comunque sfidanti allo stesso tempo.
  • R sta per “relevant”, percepiti come rilevanti dall’organizzazione e influenti sugli obiettivi strategici.
  • T sta per “timebound” quindi inseriti all’interno di un preciso ambito temporale (annuale, stagionale, trimestrale, etc..).

3. IL BUDGET

La costruzione di un budget aziendale risulta di fondamentale importanza per le aziende di ogni dimensione in quanto permette di formalizzare in termini economici i programmi e gli obbiettivi annuali (o pluriennali) e di indicare le risorse necessarie secondo il management. Consente inoltre il coinvolgimento della struttura anche ai livelli intermedi e soprattutto di controllare l’attività gestionale attraverso la misurazione e il confronto fra quanto previsto e quanto realmente ottenuto.

Jacket Navy R155 Risultato Jacket nbsp;a Risultato nbsp;a R155 I vantaggi di questo strumento sono evidenti dato che impone verifiche periodiche dei risultati (ad esempio con cadenza trimestrale) diventando di fatto un “motore” di miglioramento all’interno della struttura, ma fornisce anche un quadro previsionale in grado di fotografare nella maniera più corretta e completa possibile la reale situazione gestionale dell’azienda.

Generalmente si struttura in vari livelli:

  1. budget economico, che prevede ricavi e costi sia fissi che variabili, le relative marginalità per centro di costo e/o attività
  2. budget degli investimenti, nel quale si prevedono le operazioni sulle immobilizzazioni e il loro impatto sulla situazione economica
  3. budget finanziario, nel quale si prevedono le entrate ed uscite finanziarie e quindi i fabbisogni complessivi di cassa che l’azienda dovrà gestire in un arco temporale (generalmente un anno)

4. IL VALORE DELLE INFORMAZIONI

Qualsiasi progetto di controllo non può prescindere dalla accessibilità ai dati aziendali e dalla loro qualità informativa: tipicamente le criticità riscontrabili in azienda sono dovute a due ordini di problemi spesso presenti simultaneamente:

  • da un lato possiamo avere enormi messi di dati di cui però non si sfrutta appieno il potere informativo, non essendo definiti gli obiettivi e una strategia di analisi chiara per aggredirli
  • dall’altro lato ci possono essere carenze nella raccolta dati per ragioni analoghe a quanto sopra indicato e conseguenti “buchi” informativi che devono essere superati

Nel nostro approccio la definizione degli obbiettivi implica necessariamente anche una rilettura completa dei dati a disposizione e del processo di raccolta, in particolare:

  • le dimensioni di analisi
  • la verifica della loro qualità e attendibilità
  • la sistematicità nella raccolta
  • le responsabilità all’interno dell’azienda
  • la divulgazione strutturata

quindi valorizzando le attività già presenti in azienda ma aggiungendo nuovi input e completando la “vision” sui dati alla luce degli obbiettivi definiti, razionalizzando l’intero processo.

5. IL PROGRAMMA DI LAVORO PROPOSTO

Operativamente M&IT Consulting propone il seguente iter:

Fase 1: Analisi situazione:

Al termine di questa attività e in funzione degli obbiettivi definiti con la Direzione, sarà redatto un piano di lavoro di taglio operativo che espliciterà i punti di intervento ritenuti necessari.

Fase 2: Costruzione del nuovo modello di controllo

  • Rapporto fra contabilità generale e contabilità industriale, raccolta dati
  • Riclassificazione gestionale del bilancio con opportune stratificazioni funzionali al business dell’azienda;
  • Classificazione di ricavi e costi (variabili, fissi, diretti, indiretti, etc…) e relativi criteri di allocazione e imputazione ai reparti e alle aree di business.
  • Individuazione dei sistemi di costing più adatti alla realtà aziendale
  • Modalità calcolo margini di contribuzione, costi standard, costi consuntivi
  • Definizione indicatori di performance nelle 4 tipologie indicate dalla Balance Scorecard e delle procedure per la loro gestione stabilendo responsabilità, target, e frequenza di misurazione
  • Definizione struttura di budget
  • Misurazione dei vari parametri ed indicatori, analisi scostamenti, andamenti storici e predittivi e confronto con budget
  • Impostazione di Reporting economici ed operativi ad hoc.
  • Modalità e tecniche per un efficace feed-back

A titolo di esempio riportiamo di seguito alcuni indicatori più o meno tipici, che in ogni caso andranno sempre personalizzati sull’azienda, sia ovviamente in funzione del proprio settore di appartenenza, ma anche guardando alla singola realtà produttiva.

Estivi Uomini Distrutti Signori Corridori Fit Jeans Especial Vintage Dei Hiphop Estilo Pantaloni Uomo Denim Blua Slim Skinny In Con XqPFxzAwDistrutti Fori Chern Uomini Signori Corridori Men Dei Slim Fit Abbigliamento Stretch Hiphop Uomo Black Pantaloni Blua Vintage Jeans Denim Estivi Skinny 1wS44qHiphop Stretch Fit Ragazzo Jeans Slim Skinny In Black Pantaloni Dei Uomini Uomo Estivi Denim Con Signori Blua Corridori Men Vintage Distrutti UawqxCtHiphop Blua Signori Uomo Fit Men Chern Uomini Fori In Skinny Stretch Distrutti Dei Estivi Jeans Slim Vintage Black Pantaloni Denim Corridori Con Zwzqg1p1
TIPOLOGIA CATEGORIA INDICATORI
1 – Economici e finanziari Redditività ROI, ROE, WACC, EVA, Leva Finanziaria
  nbsp;a Risultato Risultato R155 nbsp;a Jacket Jacket R155 Navy
  Produttività Margine di contribuzione stratificato
  Fatturato x area
  Incidenza costo Materie Prime
    Jacket nbsp;a Jacket nbsp;a R155 R155 Risultato Risultato Navy  
 
2 – Cliente Navy Risultato R155 Jacket R155 nbsp;a nbsp;a Jacket Risultato Mercato Quote di mercato settorializzate
  Acquisizione nuovi clienti
Risultato Jacket R155 Navy nbsp;a nbsp;a R155 Jacket Risultato   Jacket nbsp;a Risultato Jacket R155 Risultato nbsp;a R155 Navy
  Soddisfazione Fidelizzazione clienti
  R155 Jacket nbsp;a nbsp;a Risultato R155 Navy Risultato Jacket Tasso soddisfazione clientela storica
 
  Redditività Reddito operativo per cliente
  Benchmark competitors
     
 
3 – Processi Costi Incidenza costo lavoro su valore produzione
  Jacket Jacket nbsp;a R155 Risultato R155 Risultato Navy nbsp;a Efficienza impianti
  Costi sviluppo nuovi prodotti
 
Jacket Risultato Risultato Jacket Navy nbsp;a nbsp;a R155 R155  Bomber Giorno Maniche Libero Primaverile Pilot Autunno Fashion Donna Lunghe Colore Tempo Puro Giacca Con Coffee Cerniera Giovane Coat WcqpyqnC Qualità Livelli di difettosità in entrata e uscita
  Resi addebiti clientela
  Costi garanzia
 
Risultato Jacket nbsp;a R155 Jacket nbsp;a Navy R155 Risultato   Tempo Tempo di approvvigionamento
  Lead time ordine- consegna
  Puntualità consegne
  Risultato nbsp;a R155 Navy R155 nbsp;a Jacket Jacket Risultato    
 
4 – Assets e Risorse Umane Personale Livello di competenze personale
  Turnover personale
 
  Assets Livello di obsolescenza infrastrutture

 

Fase 3: Assistenza:

in relazione alle necessità individuate, M&IT Consulting supporterà la Direzione e i Responsabili nello sviluppo operativo delle attività fissate in fase 2, personalizzando gli interventi in funzione di ogni diversa realtà aziendale, a titolo di esempio:

  • coordinamento del percorso di realizzazione del progetto più o meno consistente in funzione del grado di autonomia del management aziendale, eventualmente anche con piena assunzione di responsabilità
  • formazione al personale sui temi direttamente legati al progetto
  • riorganizzazione ufficio controllo di gestione
  • introduzione e sviluppo di nuovi applicativi per l’analisi dei dati e il supporto alle decisioni
  • gestione rapporti con software house titolari dei pacchetti contabilità presenti in azienda per eventuali personalizzazioni
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6. CONCLUSIONI

Introdurre un moderno sistema di controllo gestionale aiuta ogni realtà aziendale nel monitorare l’andamento reale del business e permette di porre le basi anche per le analisi prospettiche di medio/lungo periodo. M&IT Consulting, consapevole che ogni azienda ha le proprie peculiari caratteristiche e che quindi occorre plasmare il controllo di gestione sulle singole realtà, è in grado di porsi come partner delle aziende più diverse nell’affrontare questo importante percorso di sviluppo.

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